Las organizaciones que carecen de la flexibilidad para aplicar rápidamente las habilidades actuales a las oportunidades cambiantes del mercado y para medir la necesidad de contratar profesionales capacitados disponibles en el mercado pueden verse afectadas.
Esta conclusión se basa en los siguientes hallazgos:
? Las empresas en mercados maduros están más expuestas al envejecimiento de la fuerza laboral, lo cual compromete su competitividad, en relación a los mercados emergentes.
Los mercados maduros de Norteamérica, Europa y Japón han construido sus fuerzas laborales en base a la generación actual, y están más expuestos al envejecimiento de la fuerza laboral.
Los ejecutivos de Recursos Humanos de las empresas en mercados maduros notan una menor flexibilidad de su staff.
Por otro lado, los ejecutivos de organizaciones en mercados emergentes, en general de Asia Pacífico (excepto Japón) y Latinoamérica, registraron mayor flexibilidad para aumentar su dotación de personal en forma proactiva, anticipándose a la demanda del mercado, además de tener una fuerza laboral más joven.
Los ejecutivos de Recursos Humanos de Latinoamérica destacaron asimismo, que están focalizados en el desarrollo de planes de sucesión para su staff y para los gerentes de nivel medio.
? Pocas empresas consideran a sus ejecutivos o personal de Recursos Humanos responsables del desarrollo y la retención del capital humano.
Las evaluaciones de desempeño de los empleados a menudo no están incorporadas a los planes de remuneración de los ejecutivos.
Sólo un tercio de los encuestados dijo ser remunerado en función del crecimiento del número de profesionales altamente calificados, y menos de un tercio reconoció ser evaluado por la retención de dichos profesionales.
Casi dos tercios de las empresas encuestadas informaron que las recompensas de su equipo de Recursos Humanos no están vinculadas con el desempeño general del área.
Los ejecutivos en general no pueden determinar qué profesionales tienen un papel fundamental en la estrategia de negocios, lo cual deriva en un direccionamiento ineficiente de las inversiones en capacitación y contratación.
? El dinero invertido en capacitación de empleados no se contabiliza correctamente
El estudio indicó que muy pocas empresas están midiendo la efectividad de sus actividades de capacitación.
Menos de la mitad de las empresas encuestadas mide el impacto en el negocio de los programas de formación y menos de un tercio evalúa el retorno de esa inversión.
Estas cifras ponen de manifiesto que la evaluación de los presupuestos para capacitación no está alineada con los objetivos del negocio y, por lo tanto, tales actividades podrían no estar aportando a la competitividad de la empresa.
?Si se realiza eficazmente, la capacitación de los empleados puede contribuir a la reducción de otros rubros en nuestra estructura de costos,? comentó un ejecutivo latinoamericano.
? Reclutar talentos de afuera de la compañía presenta el riesgo de alienar a la fuerza laboral existente y de aumentar la pérdida de empleados talentosos.
Las empresas con un mayor porcentaje de gerencia intermedia traída de afuera tienen cinco por ciento más de rotación y desánimo los empleados.
Significa que las empresas que traen gerentes intermedios de afuera deben ser cuidadosas en el manejo de las expectativas de personas talentosas dentro de su fuerza laboral en relación con su potencial crecimiento y promoción.
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